一、項目立項 準備充分 　　
企業(yè)導(dǎo)入新的項目，不論是戰(zhàn)略規(guī)劃中預(yù)定的項目，還是臨時增加項目，都不能缺少立項環(huán)節(jié)。立項的主要工作就是可行性分析，現(xiàn)在流行說SWOT分析。大項目要反復(fù)論證、層層審批，遵循企業(yè)決策審批管理流程即可。小項目環(huán)節(jié)可以簡化，但可不可行，要有數(shù)據(jù)分析，要權(quán)衡利弊得失。一個宗旨：這個項目要有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。 　　
二、項目報批 預(yù)算先行 　　
項目可不可行是第一步，可行才能報批，報批需要預(yù)算先行。光有項目可行的結(jié)論，沒有項目實施的預(yù)算，這樣的項目不能批準。企業(yè)運行的實際告訴我們，沒有預(yù)算的項目更容易開支失控。事先的控制遠遠強過事后的處罰。 　　
三、項目啟動 組織成立 　　
相對而言，項目在企業(yè)組織的事務(wù)工作中總是處于臨時地位，這是項目的階段性特點所決定的。如果企業(yè)新增一個項目就增設(shè)一套機構(gòu)，企業(yè)的組織就會無限膨脹。為了防止機構(gòu)臃腫，企業(yè)有必要設(shè)置臨時項目小組，授予項目小組處置與本項目相關(guān)事宜的權(quán)力，項目結(jié)束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權(quán)，介于崗位授權(quán)和臨時授權(quán)之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。 　　
四、項目跟蹤 循序漸進 　　
項目小組成員往往都兼有本職工作，應(yīng)該反過來說，是原有崗位人員兼職項目管理。但是不管項目小組成員原有崗位職務(wù)高低，他一旦成為項目小組成員，企業(yè)其他人員為了這一項目的順利進行，都需要盡力配合，哪怕你是這個項目小組成員的頂頭上司。企業(yè)所有新增項目都是企業(yè)發(fā)展所需要及時引進和開展的業(yè)務(wù)，是有嚴格時間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項目進程，否則企業(yè)發(fā)展步伐或經(jīng)營目標就有可能受到影響。循序漸進需要以全體成員的支持配合為前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。 　　
時間跨度大、涉及面廣的項目往往會面臨中途調(diào)整，這一點也不奇怪。去年爆發(fā)的金融危機不知打亂了多少項目計劃。這也許是特例。不過就是沒有外力作用，企業(yè)自身也可能做出主動調(diào)整。一是項目進展順利，可能提前完成;二是項目進展受阻，無法按期完成;三是項目立項草率，中途發(fā)現(xiàn)沒有實施價值;四可能是物價上漲過快，預(yù)算嚴重不足……總之調(diào)整勢在必行。調(diào)整并非不可，而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。 　　
五、項目風險 防患未然 　　
金融危機并非一無是處，至少教會了人們懂得什么是危機。做任何事情都是有風險的，不同的是企業(yè)對風險了解的程度和防患措施是否到位。時間短、事務(wù)工作少、投入不多的項目相對來說風險肯定小，項目小組成員注意安穩(wěn)就夠了。對于時間跨度大、事務(wù)工作多、投入大的項目，就需要設(shè)置風險管理機制了。是選擇項目外包，由專業(yè)公司承擔，還是購買保險、自己承擔?還是三方聯(lián)合，風險共擔?也是需要論證選擇的。風險預(yù)防只能是好中選穩(wěn)。投資過大的項目需要專人負責風險管理。 　　
六、項目驗收 仔細核算 　　
項目變更也好、遇到風險也罷，既然企業(yè)依法決策了，項目小 　　
組成員就要想方設(shè)法、克服困難、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，確保任務(wù)完成。項目完工，需要立即組織驗收檢驗，對照預(yù)算仔細核算。這里絕不僅僅是考慮花錢多少，而是檢驗企業(yè)決策是否正確、檢驗項目是否真實于企業(yè)有用，從而判定項目是否達到預(yù)期目標。項目驗收需要出具驗收報告，需要同時對項目小組成員的工作進行考核，不能讓企業(yè)的投入沒有效果，更不能讓企業(yè)的投入打了水漂。 　　
七、項目應(yīng)用 逐步完善 　　
企業(yè)也不要指望項目有立竿見影的功效。任何好技術(shù)好方法的引進都有一個消化吸收的過程，也有一個被企業(yè)成員理解認識的過程。有一點項目小組可以做到，那就是項目完工后，對項目實施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說明白。